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【简答题】
2002年1月,物美与和黄天百公司签署了一份为期7年的外包物流合同。和黄天百是和记黄埔集团与英国天百美达公司的合资企业,以零售配送著称。和黄天百的到来,改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和单纯依靠手工操作的局面,改变了一个仓库的商品只有一人知道的历史。和黄天百接管之后,只要拿着号码,任何一个人进去都可以找到想要的商品,比过去的效率提高了许多。然而这些变化并未给物美人带来多少快乐,因为成本之高出乎他们的意料,而且磨合的过程也是很复杂的。按照协议,和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作,和黄天百在这里所花的每一分钱都是物美的。据相关人士讲,自和黄天百接管后,物美方面在系统、设备和库房改造上已投入了"很大一笔钱",而且,现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分歧,实际运作成本还在继续提升。 另外,与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本,这也是物美没有想到的。一种未经证实的说法是,由于希望深入改善流程,和黄天百希望深入到企业的各个环节,提出需要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合,然而这种距离的变化,同时也意味着摩擦和成本,这让本已对成本问题非常敏感的物美上下感到"焦虑不安"。不过合作两年,和黄天百毕竟为物美的300多家便利超市做起了物流配送的服务,成绩还能让双方聊以。不幸的是,随着合作的进一步深入,新的问题又出现了。和黄天百提出,希望将进货计划与配送中心的实际运作有效结合起来,使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求,但物美并没有这方面的整体供应链计划。物美并没有像国外的许多零售企业一样,专门设立一个供应链管理部门与第三方物流公司进行对接,因此,和黄天百目前只限于与物美物流部门的沟通,仅负责从供应商收货到把货送到店铺这一段,所以,每到物美促销旺季的时候,采购、营运、物流部门还是孤立地下指标,没有一个统一协调的计划,导致和黄天百无法获取准确的数据,来评估到底造成了多少销售额的流失。同样,物美在评估成本时也是片面的:"物美缺少基于供应链的财务模型,来有效评估目前的供应链成本,而传统的财务成本核算方式,把很多不合理的成本给掩盖掉了。比如,我们曾统计过在物美仓库里的几万种单品中,有80%的物品都是慢流货,库存成本非常高。在仓库里放置时间长了,货品进价加上物流成本已经超过卖价,等于这个货都不赚钱了,但这是物美的传统财务根本无法测算的。""物美要求和黄天百为其降低很多显性成本,比如仓储费用、人工费用、配送成本等等,但忽略了运作中因为补货、退货等操作导致的许多不合理成本。"正是因为成本问题的看法不一致,使得物美与和黄天百在沟通上出现了许多问题。和黄天百曾给物美做过一个"直流"方案,希望通过就近采购和配送来提高库存周转率,可是由于物美根据自己的财务体系计算,认为这个方案在信息系统方面的投入太大,还是决定暂时不花这个钱,所以这个方案只好搁浅。 实际上,物美与和黄天百的这种"开放式成本"合作模式,目前在欧美等发达国家非常流行,即由货主企业投入成本,第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对仓储、运输各功能服务分别报价的难度与风险,二是货主可以与第三方物流提供商一起来分析物流成本,从而对自己的物流成本更加了解。总体来讲,国外企业的成本是公开的、整体的、长远的,而国内企业的成本的概念则是现实的、短效的。不过,国内外零售企业的不同发育规模和经营状况,也决定了对这个问题必须有现实的考虑。百安居中国区供应链总监赵崎持有不同的观点,他认为,目前最重要的是提高企业对供应链管理的认识程度。如何把配送中心与供应链管理结合起来才是更关键的问题,这需要所有部门和战略的配合,其中起决定性作用的是人员素质。另一位业界资深专家也指出,货主只有以更大的进取心和冒险精神看待物流外包,才能发现其真正的价值。货主要想通过第三方物流得到增值利益,必须通过供应链创新提高整个企业的竞争力和盈利性;而要做到这一点,双方必须建立共有目标、共享利益与共担风险的战略合作伙伴关系。不过,目前物美与和黄天百并没有放弃合作的打算,双方正在努力修补这段来之不易的姻缘。请回答下列问题: 物美的物流成本控制应当从何处着手?
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