案例一 万维公司的组织结构变革
北京清华万维网络技术有限公司是一家民营高新技术企业，成立于1998年4月。公司的定位是网络技术专业服务领域，创建时初步确定了三个主要业务方向:①网络技术培训;②互联网教育网站;③网络技术咨询和工程监理。万维公司成立时仅有7名员工。总经理孟高原是一位个性很强、勇于进取的领导人。在其领导下，到1999年9月为止，万维公司已经实现主营业务收入563万元，员工总数发展到78人。
一、公司的组织结构
创建初期，公司采用简单的组织结构，所有人员由孟总统一指挥调度。各项业务规模逐渐扩大之后，为了适应业务发展的需要，公司正式采取事业部结构，并增设了人力资源部、市场公关部和企划部等职能部门，组织结构逐渐清晰和正规起来。公司的组织结构如图1所示。
实际上，各事业部仅仅是在业务和人员方面加以区分，还没有真正实现管理和经营方面的充分自治，各事业部管理基本上还是由高层领导直接负责，这就导致了部门缺少沟通、管理队伍能力不足、员工气越来越低落等问题。
二、组织变革
通过员工调查，根据对万维公司的特点和组织结构关键特征的分析，咨询小组为万维公司设计了一种基于职能资源平台的、以项目管理为核心的、贯彻内部市场机制的矩阵制组织结构。基本思路为:以经营业绩为导向，企业所有职能部门都为经营工作服务;强调资源动态组合的组织模式;采取决策权力下移的扁平化管理方式，充分发挥员工工作潜能。调整后的组织结构如图2所示。

三、变革方案的实施与效果
自2000年4月1日开始，万维公司调整为矩阵制组织结构，全面实行项目管理和预算控制制度，并建立了培训服务事业部、培训产品事业部、互联网应用(ASP)事业部、互联网服务(ISP) 事业部等，各事业部分别设总经理，总裁不再兼任事业部经理。
新组织结构体系的推行过程总体上比较顺利，但也遇到了一些具体问题:①事业部计划、预算工作难度较大、耗时较长、准确度不高;②项目管理方式提高了组织的动态适应性，但同时引起企业的运营成本的增加;③由于全面实行项目管理，对资源使用计划和调度管理提出很高的要求，现有管理体系难以胜任，造成协调效率低;④动态的人员组合机制不利于团队合作精神的形成。尽管存在这些问题，在孟总的坚决推动下和各方努力下，新的组织运作体系还是在两个月左右的时间里逐步建立起来。在其后的半年时间里，公司规模迅速扩大，至2000年11月，公司的员工总数已经达到187人。
随后在互联网经济降温的压力中，万维公司经历了人员数量猛增到187人后又锐减到83人的剧烈震荡。动态的人员组合机制使裁员工作得以顺利进行，并保证留下来的员工具备较高的素质水平。
思考题
1.分析事业部制组织结构的优缺点。
2.万维公司为什么要进行组织结构变革?
3.分析矩阵式组织结构的优缺点